岁月静好——失之东隅,收之桑榆

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所属分类:搞事情

前言:本文章出自一个正处于社会经验不足阶段的作者之手。主要谈谈团队协作完成项目的感受以及项目管理方面体会。(注:失之东隅部分主要是项目历程,收之桑榆部分是项目体会)

本来打算在本阶段项目结束后再来写这个总结的,在评审之前有些结论还不好说,也不知道该怎么表达更好,犹犹豫豫,最后花了一天多的时间认真读完了栗子的《不懂项目管理,还敢拼职场》,这本书不像它名字那么乏味,女主人公用她的切身经历吸引了我,让我有了写作思绪和对生活的激情。

这是第一次正儿八经的做项目,做项目过程中没少碰壁,小组与BOSS大支之间产生过分歧以及组内成员之间也有过分歧,期间零零散散的很多的感慨不知道从哪说起,满肚子疑问也不知道是谁的对错。以前也有过大大小小的合作任务,每次虽然完成了任务,但总有些矛盾是大家不愿谈及的,想着完成了就算了,大不了下次换人,然而往事总是惊人的相似,为什么一次次的同样的矛盾总会发生,问题出在哪?我想大概是缺少一次认认真真的总结吧。一开始也不知道该怎么进行一次专业的总结,借着栗子的书找些专业的术语捋捋思绪,虽然有抄袭借鉴嫌疑,但是也是我的真实想法,权当我的读书笔记吧,结合我们做的产品原型项目来说,这篇文章并不带有个人主观感情色彩,也不是鸡汤,只是一个小小的分享。

岁月静好——失之东隅,收之桑榆

年轻的时候以为不读书不足以了解人生,直到后来才发现如果不了解人生,是读不懂书的,读书的意义大概就是用生活所感去读书,用读书所得去生活吧

 

失之东隅

简要的说说我们的项目过程吧,第一天分组我们组三个人决定选红星美凯龙这个主题原型项目,我们被告知要进行竞品分析,找30个竞品分析各自的优劣等,任务单一平均分配,一个人找10个毫无疑问。第二天有的人的任务没有完成,我们相互协助完成任务也算合作愉快。接下来我们要给自己的产品确定方向,做一个基础定位,我们选择了电商卖家具,创意点是推荐装修设计作为副功能。开始做原型的时候我们大致分了一下工,一个主负责界面设计推进度,一个主负责中间层界面补漏巩固框架,一个主负责流程和逻辑以及改错善后,各项工作相互协作调配。本以为这样能使项目顺利高效的进行,大家负责好自己的部分,没有后顾之忧的放手去做。然而矛盾产生了,是沟通出了问题,每个人努力做好自己的部分,对别人的部分并不知情,负责做界面的觉得搞流程逻辑的在偷懒,做最简单的,小瞧着逻辑的复杂性和严密性,而负责做逻辑的善后的觉得做界面的不够严谨,指出做界面的出错的地方,希望减少犯错率,一度发生口角,但为了项目继续,大家索性不说了,各做各的,各改各的。大家都是平等的,并不想承认谁比谁强,谁比谁做的多,项目继续着,然而矛盾没有得到根本的解决,接连不断的矛盾已经在组内形成了一道墙,随时会造成信任崩塌,团队心已经散了,表面上很平静,这反而是最大的危机。

在我们项目进行到了一大半的时候没想到犯了一个致命的错误,当初我们方向是做电商,卖家具兼卖设计,然而我们被告知卖设计是属于内容,在原型版本初期电商和内容是很难权衡好的,做在一起是绝对会出问题的,这意味着我们得推翻重来,重新考虑产品基础定位等,也就是卖家具和卖设计不能以我们现在的方式共存。第二天就要项目初次评审,我们必须带着这一棒痛击准备重新讨论项目,然而这个时候组内分歧已经很严重了,沟通已经是件困难的事了,其实一方想这样,一方想那样,但并没有说出来,讨论成为了独角戏,最后赶工出来的几乎换了个项目的项目还是遭到了痛批,大家情绪上都很失落,不说还好,一说就会爆炸,各种事后诸葛亮。矛盾也是进一步被激化了。

终于受到严重打击的我们意识到事情的严重性,大家知道这么下去不是个办法,试着改变冷战和针锋相对的局面,合力沟通解决问题,至于后面的就步入正轨不说了,矛盾还是有的,但至少有解决的可能。有好的想法需要相互交流,个人的优势需要转化为团队的优势才能达到目标,当团队出现分歧的时候,用事实说话,动手证明哪种方法更好。牛根生说:“虽然这个世界是干出来的,不是说出来的,但‘纸上谈兵’是社会实践的必要演练”做事情要有个规划,最怕拍脑袋作决定,拍胸脯作保证。

这是一个不够成功的合作案例,一开始我们就缺乏信任,缺乏沟通,而且在面对一个未知项目,没有进行足够的信息搜寻和资料整合,一开始犯的错就是致命的,我们没有核心说话人(核心说话人并不是独裁者,而是一个发声者,统一大家意见后才发声,keep everybody on the same page),一个团队有几个说话人而且说得不统一,这是沟通的问题,也是项目管理的缺失。

 

收之桑榆

抛开我们上面说的不成熟的项目,我们来浅谈如何做好项目管理。

一个大项目的成败因素中沟通占80%的,沟通是一门技术学,沟通能减少内耗,那么怎么做好沟通呢?沟通是进行风险分析的基础,识别风险->估计风险->应对风险->控制风险,在传播学中,小群体传播有五种常见的传播网络:全渠道网络,圆形网络,轮型网络,链型网络,Y型网络。

全渠道网络:每两个成员相互沟通,沟通渠道为N(N-1)/2。这种传播信息方式貌似充分,但很难保证信息无损失,毕竟理解的程度这种事比较悬乎。所以这种沟通只适合团队初期的无领导状态

圆形网络:圆桌会议模式,能提高成员的满意度和积极性,但解决问题速度慢,难以得到有效的领导。克服这个缺点的办法就是先让团队充分讨论再由领导者拍板决定

轮型网络:领导处于中心,权力高度集中,由他来委派所有任务,团队成员不沟通,传播信息效率高,但满意度低,积极性差,只适用于处理简单问题

链型网络:领导处于信息传播中心,接收和处理全部信息,团队其他人处于从属地位,解决问题快,组织稳定,只是有和轮型网络一样的问题

Y型网络:具有轮型和链型网络的优缺点

岁月静好——失之东隅,收之桑榆

综合可得,内部讨论时可通过圆形网络保持小组一个民主讨论氛围,轮型来收集信息,链型来调动其他团队,Y型作为对外发布形式。注:这里的Y型倒过来用

 

做项目还需要一个项目时间表,学名甘特图,先进行WBS工作分解(work breakdown structure),把大块工作化整为零,庖丁解牛。至于具体的就不细说了,直接说说下一步RACI矩阵(R-responsible负责, A-accountable问责, C-consultant咨询 ,I-informed通知),用于明确团队分工和职责。

RACI矩阵最大的意义是:

  1. 明确职责,各司其职,让项目真正一个齿轮一个齿轮地转起来。而不会出现“有人没事干,有事没人干”的局面
  2. 平衡工作量,试着放手其他人去做,比如一个团队10个人,每个人工作时间8小时,总工作时间80小时,领导者只安排好自己的八小时,一个人再有能力,事情都交给他做,即使他不眠不休做24小时,而团队其他9个成员没事干,那么就浪费了56个小时。所以分工明确并授权给每个人,每个人管好自己,做起项目才有士气。
  3. 通过通知(I)把整个信息联系起来,通过咨询(C)把人团结起来,通过认真负责(R),把项目运转起来,通过勇于担当(A)把方向把握好。

 

另外,说说项目镀金和项目蔓延,这种项目范围的扩大是基于对自己要求高,对项目期望高,初衷是没有问题的,但真正知道这其中的利害关系后的你还会盲目去做这种事吗?

项目蔓延是最可怕的错误,也是最常见的问题。这种蔓延往往会像癌症一样,悄无声息地蚕食项目资源,甚至导致项目的失败。避免蔓延就是在项目前期,把所有可蔓延的枝枝叶叶拿出来讨论,对所有不做的事说NO,把分歧消灭在萌芽里,避免事后诸葛亮。

另外一种类似的情况叫项目镀金,正面可理解为锦上添花,负面就是画蛇添足,它是指在满足基本要求的前提下给项目添加新的内容。但是项目镀金没有控制好很容易走向项目蔓延,所以适当的项目镀金在项目结尾,有富余的财力物力情况下可以接受。岁月静好——失之东隅,收之桑榆

 

结语:很多结论和经验说的轻松做起来并不轻松,即使犯过无数次同样的错误也不一定下次就能做好,真正的成长并不在于你能够总结出经验,而在于你能如鱼得水的利用这些经验把每件事情做好。项目是一个必散的筵席,但经过这场洗礼,你总会多少变得不同,你的队友也会在你的心里有完全不同的印象,真的影响你的是这一个项目带给你的全新思考

 

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目前评论:3   

    • avatar 曾二 6

      不明觉厉。

      • avatar 林美美 2

        用心看,求给点专业评论,嘻嘻

        • avatar JAY捷 3

          人是社会性动物,所以在共同合作时候必然会需要沟通成本。如果心不齐,其实是很难一起真的共事。所以不要太纠结与为什么团队把一件事搞砸了,原因会有很多。结论:提高自己能力,然后去选择意识更统一的团队。