人生三级跳

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拿破仑有句名言:“不想当元帅的士兵,不是好兵。”但问题是,我们谁见过当元帅的士兵呢?
欧成效先生举了个例子,之前南京军区的专业科目表里有一科叫“蛙人科”,是专门训练“水下特种作战”的战士。这些战士要能在水底潜伏很长的时间、泅渡较长距离、执行复杂的作战任务。
假设,你是“蛙人科”里一个热心上进的青年,一心想出人头地。别人训练8小时,你训练10小时甚至更多。最终,你成为了整支队伍中最精锐、最出色的战士。
请问你的前途会怎样?
答案是,你会成为蛙人小队长、中队长、直到大队长,对应职位就是排长、连长、营长。
可是,做到蛙人大队长之后,你的职业生涯基本上也就到头了。因为南京军区以陆军为主,以炮兵和机械化步兵为主。所以一般晋升师长、军长,通常只会在这两个兵种中产生。蛙人大队长要想当上师长,那得有特殊的机缘了。
所以你看,最优秀的士兵,并不一定可以当元帅。
这个真相,和我们的传统世界观不太一样。
传统的世界观,和游戏很像,以为人生就是一个“打怪升级”的路线。
比如你最初的时候,经验值是50点。升到1万点时,可以给你个科长干干;生到10万点时,可以给你个处长干干;升到100万点时,可以给你个局长干干。在社会分工还没有那么细致的时候,这个理解也没有大错。
但是在现代社会,分工不仅是横向的,而且是纵向的。如果你练的本事不对路,没有为自己的阶层上升预先储备能力,可能就会遇上所谓的“玻璃天花板”——挡住了你的上升通道,而你还看不见它——再努力也很难上升一步。
也就是说,在不同的阶段,你需要不同的才能。一个人的职业生涯,不是打一份工,很可能是打四份工,甚至更多。在每一个阶段,你都要脱胎换骨,适应完全不同的生态环境。别人过一生,你可能是过好几生。
管理学上有个著名的“彼得原理”,说的是在一个组织中,每个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。这个原理的逻辑推理很简单:员工做得好,经过一段时间就会得到晋升;而最终晋升到的那个层级,他不能完全胜任,他的表现也不再突出,他就会停留在这个岗位上。
这个现象背后其实还有另外一个原因,虽然管理的 “道” 是相通的,但在每个管理层级上,所要采取的 “术”差别很大。
管理者晋升到一个新的管理岗位上,他要采取和原来不同的方法,比如如何分配时间等等。但是人都有惰性,管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好,采用的方法很正确,但是晋升之后,让他马上换一套做法,改变自己此前的习惯,是非常困难的。
《领导梯队》这本书的作者是拉姆·查兰,他是通用电气集团CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师,甚至有人说他是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点,是把“领导力”从抽象的概念变得具体化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展,分为六个层级,每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架。就被称为“领导梯队模型”。
听起来很复杂,实际上可以简化为“三级跳”,一个人在层级上升时候的三次能力变换。
第一级,从管理自我到到他人。
在做最底层员工的时候,只要自己执行力强,想方设法完成任务就可以了。说白了,只要你是领导的一件趁手的工具,就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队,需要的能力完全不一样。
这是一个从自己完成工作,到通过他人完成工作的转变。据我观察,很多职场里能干的人,都被挡在了这个台阶上,再难有所突破,为什么?
因为他当了团队领导,仍然是凡事逞能,动不动就是“你不行,闪开看我的。”他没法做到发自内心地成就他人。
这个转变,包含了很多方面。比如,你的时间分配要改变:必须开始减少花在个人工作上的时间,要把时间花在帮助、鼓励下属上;要设计岗位和分配任务;学会放手让下级完成任务,并定期考核;还要建立社会关系,包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。
好,就算你成功地做出了这个转变,那下一级难关又在等着你——是从一个“管理者”转变为一名“组织者”。
管理者的任务,还是局限在工作本身,但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说,眼前的事没有那么重要,你要把眼光放开,注意到更大范围的事情。
眼光放开,是指两个维度的放开。
第一个是时间维度。现在的工作也许顺利,也许艰难,但更重要的是未来趋势。
远处有没有还没出现的潜在对手?顺利发展,会不会正在积累危机?艰难前进,前方会不会柳暗花明?有了这些判断,再反过来做当下的决策,才是一个组织者的任务。
第二个是空间维度:
组织内的资源,是看得见的,但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。
和谁协作,拉谁入伙?在体外储备什么样的资源,预留什么样的可能?树什么敌人,交什么朋友?释放什么样的信息?等等等等。
在你有了这样的战略思维之后,第三级台阶又来了:
同样拦住了很多人——就是从“组织者”变成“决策者”。
组织者的重点仍然是行动,但是决策者只有一个重点,就是判断。这个层次的思维模式和认知水平,又跟之前的完全不一样了。你关注的,应该是揣摩人心、局势和趋势。
做一件事,在理论上是对的,但是时机对不对呢?是该马上做,还是再等等?做一个动作,效果是好的,但是间接效果是什么呢?负面效果,能不能控制得住?两件事都该做,做哪个才是真正的重点?两方面的意见都有道理,该怎么表态,才能让各个方面都口服心服?
决策者、判断者有一个天然的宿命,就是极其孤独。别人都是在行动,在提意见,只要做好自己该做的就行了。而决策者,要独自承担决策的后果和责任。这份压力,没法分担,也无处化解,必须一个人扛下来。
这就是“领导梯队模型”的三级台阶。
我们再回到开头的那句话,一个想当元帅的士兵,就不能只做一个好士兵了。别人在打一份工,而你要打四份,甚至更多;别人过一辈子,你要过四辈子。否则,在你看来,这就叫怀才不遇;而在外部看,其实你遇到了自己的“玻璃天花板”。

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    • avatar 曾二 6

      以上。